Uma equipe ágil madura requer algum gerenciamento?

Após um recente debate acalorado sobre o Scrum, percebi que meu problema é que considero o gerenciamento uma atividade bastante desnecessária e redundante em uma equipe totalmente ágil. Acredito que uma equipe Agile madura não exija gerenciamento ou qualquer processo não técnico de tomada de decisão. Aos meus olhos (aparentemente errantes), é mais do que óbvio que o único adequado e capaz de gerenciar uma equipe de desenvolvimento madura é o seu treinador (que é o colega mais tecnicamente competente e com habilidades de comunicação adequadas). Não consigo imaginar como um mestre Scrum pode contribuir para esse time.

Estou tendo uma grande dificuldade em perceber e entender o valor de tais coisas no Scrum e no gerente como alguém que não é um desenvolvedor veterano, mas é muito hábil em planejar os ciclos de produção quando um treinador existe na equipe. Afinal, o que isso quer dizer? Como diabos alguém sem habilidades de desenvolvimento de ponta pode gerenciar uma equipe altamente técnica? Talvez a gerência aqui signifique algo mais?

Eu vejo a administração como um total desperdício de tempo e um subproduto da imaturidade. No meu entendimento, uma equipe madura é totalmente autogerenciada. Aparentemente, estou enganado, pois muitas pessoas excelentes dizem o contrário, mas não consigo me convencer.

Você está cometendo vários erros aqui.

O primeiro é assumir que um Scrum Master é um gerente. Eles não são. Eles são basicamente um administrador-cum-facilitator. Eles garantem que as coisas aconteçam no cronograma do Scrum, mas não precisam dizer como, se você é uma equipe Agile totalmente madura. Acontece principalmente.

Mas eles não monitoram a qualidade do seu trabalho ou assinam suas férias ou algo assim. Nem gerenciam o produto ou projeto; isso é feito por outras pessoas.

O maior erro que você está cometendo é supor que você pode sair da situação descrita em outras perguntas ("Os desenvolvedores estão longe de serem capazes de praticar práticas de programação ágeis no momento. Sem testes de unidade, sem programação de pares, sem IC ( hein? o que é isso?) ... você entendeu. ") para" equipe Agile totalmente madura "da noite para o dia. Isso simplesmente não é possível. Esqueça. Nem tente.

Se você deseja obter resultados da noite para o dia, procure abordagens mais estruturadas de gerenciamento de projetos. E contrate alguns gerentes.

Se a empresa deseja que você seja ágil, leva tempo, é preciso mudar a cultura. E sim, a princípio, quando você está no estágio caótico de aprimoramento , isso exige gerenciamento. Seja um indivíduo ou um grupo, alguém terá que tomar algumas decisões.

Você precisa que uma pessoa ou grupo seja responsável por dar uma olhada no quadro geral, explicar a situação atual para os desenvolvedores e a empresa e explicar as opções que você tem para melhorar, descobrir o que a empresa precisa e depois orientar as pessoas. isto.

Vai levar muito tempo até que você possa se chamar uma equipe Agile totalmente madura e se autogerenciar. A maioria das equipes nunca chega lá.

No meu entendimento, uma equipe madura é totalmente autogerenciada.

Vamos assumir por um momento que você está correto. Eu não sei de um jeito ou de outro, então não vamos discutir isso.

A questão é que mesmo uma equipe de autogerenciamento acaba com alguém com boas habilidades sociais e políticas que podem representar a equipe para outros departamentos. Alguém que acompanha o que todo mundo está fazendo, quando está de férias etc. Alguém que lida com besteiras e orçamento de RH. Alguém que discute com os grupos de QA e PM para que o resto da equipe não precise. Alguém que medeia as inevitáveis ​​disputas interpessoais entre desenvolvedores. Alguém para agendar reuniões e manter o moral em dia.

Essa pessoa é gerente.

• Você chega em casa um dia e paga cheque não ...
• Você quer se despedir, mas a equipe está muito ocupada e faz um ano ...
• Sua esposa ou filho está doente e precisa que você reduza para 20 horas por semana
  durante 6 meses.
• O departamento financeiro pediu um corte no orçamento e alguém tem que ir.
• A máquina de café quebrou e ninguém pode consertá-la.
• Sua equipe é tão boa que não há defeitos a serem corrigidos nem recursos a serem adicionados; você ficou sem trabalho - o que fazer agora.
• O cliente não pagará pelo trabalho realizado
• O cliente quer mais trabalho do que você pode realizar e está preparado para pagar por isso.

Não vejo nada nesta lista que não tenha acontecido comigo na minha carreira. Não vejo nada nesta lista que precise de habilidades altamente técnicas para resolver. Vejo muitas coisas nesta lista que precisam de habilidades específicas que, francamente, a maioria dos desenvolvedores não possui, e bons gerentes, independentemente do que eles conseguiram no passado.

Pare de empacotar os gerentes - reconheça que você tem um conjunto de habilidades e eles têm um conjunto diferente. Todas essas habilidades são necessárias em qualquer organização. Você fará o trabalho deles tão bem quanto eles. É raro ter alguém bom nos dois empregos, é mais raro ter alguém bom nos dois que possa fazer as duas coisas simultaneamente. O que acontece sem uma manjedoura é que as coisas lentamente corroem para um estado de disfunção. Se você tiver sorte, é reconhecido cedo o suficiente, um gerente é contratado e, de repente, os problemas desaparecem como que por mágica, e você é deixado para continuar com o trabalho pelo qual é pago em vez de fazer política boba no escritório (falando de experiência aqui).

Eu vejo a administração como um total desperdício de tempo e um subproduto da imaturidade.

Uau. Você não trabalhou com nenhum bom gerente ultimamente, trabalhou? (Todos nós trabalhamos com pessoas ruins).

Vi pessoas ocasionalmente cometerem o erro de assumir que qualquer coisa que não entendem completamente é fácil.

(Os empresários são especialmente culpados por isso - você já recebeu especificações de baixa qualidade E um prazo definido em pedra?)

Na maioria das empresas, a equipe de desenvolvimento existe como parte de um todo maior. Os gerentes existem como uma interface entre a equipe e o restante da empresa. Um bom gerente trabalhará esse relacionamento nas duas direções, garantindo que a equipe obtenha o que precisa (requisitos, espaço no escritório, novos computadores, reconhecimento, bônus etc.), além de comunicar as prioridades (sempre em mudança) que saem do escritório de canto .

O escritório da esquina existe por vários motivos, a maioria dos quais não é relevante para este post.

Lembre-se de que a maioria dos gerentes está tomando as melhores decisões possíveis com as informações disponíveis, que podem não ser as mesmas que as disponíveis .

Se você tivesse uma equipe de desenvolvimento totalmente madura que fazia parte de uma empresa totalmente madura, com clientes totalmente maduros e nada jamais mudasse, é possível que elimine a necessidade da maior parte do gerenciamento. O termo para isso é utopia .

Boa sorte com isso.

ps - read Não se chame de programador - excelente conselho e explica melhor do que eu como o resto do mundo dos negócios nos vê.

O trabalho de um mestre de scrum ou de um gerente em geral não é atuar como um senhor supremo ditatorial. O trabalho de um gerente é garantir que sua equipe esteja preparada para o sucesso nos negócios. Isso inclui contratar as pessoas certas, obter o equipamento certo e manter uma visão estratégica do produto. Um gerente deve ser como um jogador de linha, mantendo os detalhes e as minúcias que não são importantes para o sucesso de uma equipe, interferindo em seu progresso.

Parte do problema é que "Scrum Master" é possivelmente o papel com menos precisão em toda a história. O "Facilitador do Scrum" seria um pouco mais preciso, mas como alguém apontou anteriormente, o trabalho do SM não é gerenciar a equipe, mas resolver os problemas para que a equipe (autogerenciada) possa continuar com suas tarefas. Sim, o scrum master também é responsável por garantir que o scrum aconteça: as tarefas são atualizadas com as horas restantes, as paradas são realizadas e agregam valor, as queimadas são atualizadas e a velocidade é rastreada e assim por diante, mas isso ainda é um treinamento e papel facilitador, não papel gerencial.

Outra parte do problema é que as pessoas nos escritórios da esquina querem saber as respostas para perguntas como "quando posso enviar o software?" e "quais recursos ele conterá?" e estão acostumados a poder fazer essas perguntas a um "gerente de projeto" e obter respostas com muitos gráficos impressionantes de Gantt e pouca ou nenhuma menção a coisas desconfortáveis, como o cone da incerteza.

No Scrum, é possível começar com uma lista aproximada e pronta dos recursos "vontade", "pode" e "não" para qualquer data de envio, mas há definitivamente um papel para alguém - provavelmente o mestre do scrum - em manter o escritório da esquina atualizado com as inevitáveis ​​mudanças nessas listas ao longo do tempo. Fico tentado a pensar nessa atividade, além de processar o feedback resultante e gerenciar as solicitações de novos recursos como "gerenciamento", embora o gerenciamento seja diferente do que muitos, muitos gerentes de projeto poderiam ter feito no passado.

Se você acha que não é necessário nenhum gerenciamento, quem executará os seguintes trabalhos organizacionais, quem responderá nas seguintes situações?

• novos clientes devem ser encontrados. Como você vende seus produtos? Como você anuncia?
• materiais devem ser comprados, fornecedores devem ser encontrados
• discussões diplomáticas com outras empresas, bancos ou um escritório do governo devem ser conduzidas

Estou em uma equipe pequena, sem gerente, e funciona. Por quê? Sinceramente, não sei.

Meu melhor palpite é que se resume ao tipo de pessoa que você é. Algumas pessoas "são" computadores, então precisam receber um processo. Outras pessoas são "programadores" e têm a capacidade de criar seu próprio mundo e estrutura a partir do nada.

Eu devo criar um sistema ou ser escravizado por outro homem; Não vou raciocinar e comparar: meu negócio é criar. --William Blake

EDIT em resposta ao comentário de glenatron:
É mais do que apenas uma equipe de desenvolvimento. Temos um CEO, uma recepcionista que atende o telefone e um cara de TI. Nós nos comunicamos com os clientes diretamente por e-mail, telefone ou reuniões. Nosso negócio principal é criar nosso próprio produto e vendê-lo, em vez de caçar contratos. Mas também existem contratos.

Eu pensei mais sobre isso e estas são as razões pelas quais acho que funciona:
1. Criamos principalmente nosso próprio produto, em vez de criar o de outra pessoa.
2. Temos uma ética de trabalho consistente independentemente, sem supervisão.
3. Temos conhecimento de domínio.
4. Sorte. Um punhado de pessoas que se dão bem e trabalham bem juntas.

Alguém mencionou que a empresa Valve também não tem administração. A Valve cria seu próprio produto, em vez de criar o de outra pessoa. Eu acho que uma empresa de produtos se presta melhor ao autogerenciamento. Não há risco de seguir um caminho diferente do que o cliente espera, porque você é o cliente. Em uma empresa de jogos, isso é especialmente verdade. Faça o seu jogo divertido.

Você não pode gerenciar seu caminho para a diversão. Você não pode gerenciar seu caminho para a criação original da arte.