Alguns membros da equipe apenas esperam até que as histórias com maior probabilidade de serem discutidas sejam discutidas e só então eles participam. Caso contrário, eles apenas brincam com o telefone e não ouvem.
De alguma forma, eu entendo essa posição. Por que ouvir uma discussão sobre um recurso que é improvável que você ajude a desenvolver no Sprint ou nunca?
O que você acha que devemos fazer?
Respostas:
Interrompa a propriedade do código. Torne igualmente provável que qualquer pessoa em uma equipe trabalhe em uma determinada tarefa.
Certamente haverá alguma reação a esse fato, porque os desenvolvedores se sentem confortáveis com uma área específica do código e com outras pessoas que não olham por cima dos ombros. Além disso, a gerência verá um problema com o trabalho demorando mais do que normalmente, porque sempre há uma curva de aprendizado.
Mas é realmente no melhor interesse de todos. Ser indispensável é uma espada de dois gumes. Começa a ficar mais difícil tirar folgas à noite, nos fins de semana ou tirar férias. E a propriedade do código é ruim para uma empresa porque, quando alguém sai, custa mais tempo do que você já economizou em pequenos pedaços de transferência de conhecimento.
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Você convida as pessoas certas para suas reuniões? Se você dividiu o sistema em áreas de responsabilidade das subequipes, por que convidar todas as subequipes para todas as reuniões?
Por exemplo, se você possui uma equipe de front-end e uma equipe de back-end, mantenha as sessões de planejamento do trabalho de front-end para os membros da equipe de front-end. Talvez convide alguém da equipe de back-end como contato, caso uma tarefa ultrapasse os limites da equipe (mas, se isso acontecer com freqüência, convém reavaliar a divisão de responsabilidades entre as equipes).
Idealmente, todos deveriam trabalhar em tudo, mas na realidade isso geralmente não é prático, a menos que seu sistema seja realmente pequeno e simples, resultando em todos conhecendo cada parte dele minuciosamente. Na prática, é claro que muitos sistemas são grandes o suficiente para esperar que todos os membros de sua organização tenham conhecimento suficiente de uma tarefa planejada para poder fornecer informações válidas durante as sessões de planejamento (e muito menos ser igualmente produtivo trabalhando em todas as partes do sistema). apenas não é realista.
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O desinteresse deles é apenas um sintoma. O problema é que você não está distribuindo o trabalho uniformemente para todos os membros da sua equipe. Idealmente, cada membro da equipe deve pegar qualquer novo ticket não restrito a determinadas áreas do projeto.
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Parece um problema motivacional - por que algumas pessoas não se importam com o projeto em que estão trabalhando? Talvez seja porque a equipe está dividida entre os 'organizadores' e os 'excluídos'.
Portanto, envolva todos, em vez de 1 ou 2 pessoas encarregadas das sessões de planejamento, você envolve todos - faça com que pessoas diferentes se encarregem de cada sessão, de preferência faça com que pessoas diferentes se encarregem durante a sessão. Gire tudo ao redor. Eu sei que isso pode parecer difícil, porque sempre há alguém que quer se preocupar e organizar todos, mas o problema é aqui.
Aqui está uma idéia: ao planejar, escolha uma pessoa aleatoriamente para cuidar de cada história. Aleatoriamente. Registre também quem foi o responsável pelo planejamento, para que, no próximo sprint, você saiba se eles fizeram um bom trabalho ao obter um bom consenso de estimativas e divisão de tarefas. Isso fará com que prestem atenção e também lhes dê um motivo para se envolver com o projeto.
Lembre-se de que o problema não é deles, é você e a maneira como as sessões de planejamento são realizadas. Portanto, quando alguém assume um plano de história, escolhe como proceder, deve haver uma maneira oficial de proceder. (ou seja, não se sente e continue a forçar sua organização por procuração)
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Qual é a duração do seu sprint?
Durações de sprint mais longas levam a
Portanto, se a duração do seu sprint for superior a duas semanas, tente trabalhar em sprints mais curtos.
Se for difícil fazer com que as partes interessadas se comprometam com sprints mais curtos, você pode pular algumas das reuniões formais, por exemplo, fazer a revisão do sprint após cada 2 sprints, em vez de após cada sprint.
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