Scrum: Tudo bem para que o design / UX da história do usuário ocorra no mesmo sprint que a implementação

Atualmente, estou em um sprint (duas semanas) em que o designer é encarregado de definir os requisitos e o UX de uma história de usuário específica.

No mesmo sprint, devo implementar esse design. Durante o planejamento do sprint, tive que adivinhar quanto tempo levaria essa história indefinida do usuário.

Hoje finalmente recebi o design. Infelizmente, o design é incompleto / vago e é mais semelhante aos requisitos de um cliente do que um design. No entanto, a partir disso, ainda vejo que não tenho estimativas suficientes.

Para piorar a situação, não é a primeira vez. No último sprint, aconteceu exatamente a mesma coisa. Eu sinalizei isso em nossa retrospectiva e o scrum master não tinha uma resposta de como resolver isso, em vez de dizer "isso é apenas desenvolvimento para você". Ironicamente, ele fica irritado se a queima não estiver no alvo ...

Agora vou ter que pedir / trabalhar com o designer para fazer seu trabalho. Isso vai me sustentar, pois completei todas as minhas outras tarefas.

Então minha pergunta é

como você lida com dependências no planejamento de sprint?

Idealmente, as dependências que não são de desenvolvimento são tratadas antes do planejamento do sprint, para que você tenha uma boa definição do item da lista de pendências para avaliar os esforços.

Mas, se esse foi o "último desenvolvimento para você" no último sprint, provavelmente seria apenas o desenvolvimento para você neste sprint, então você realmente deveria ter aumentado sua estimativa lá e depois nas próximas tarefas que estão em um estado semelhante. Isso não é vingativo, e seria um erro deixá-lo acontecer como tal.

O que ele faz é mostrar a incerteza da estimativa sem um projeto relativamente sólido para se estimar. Talvez isso incentive seus gerentes a garantir que um item de lista de pendências de produtos esteja definido corretamente; mas, na pior das hipóteses, irá cobrir suas costas. Ninguém reclama quando um trabalho está abaixo do orçamento.

No entanto, você não fez isso, e agora sua pergunta é ...

como devo agora me aproximar do sprint?

Todo o objetivo do Scrum como uma ferramenta de gerenciamento de projetos é identificar problemas com antecedência, o que você fez. Sinalize isso para sua gerência, deixe-os decidir o que fazer com o sprint. Se eles tentarem culpar você, seja humilde e pergunte como sugerem que você lide com situações semelhantes no futuro, para evitar o mesmo problema, mesmo que você não acredite realmente que é justo.

No final das contas, esses são problemas de gerenciamento de projetos e, se você tentar resolvê-los dentro de sua própria bolha, estará se preparando para falhar. E, quando o fizer, ficará zangado porque isso cairá sobre você, não sobre os gerentes que falharam em resolver o problema quando você o indicou.

Primeiro, existe uma grande diferença entre dependências entre histórias / tarefas e incerteza no escopo / esforço de uma história / tarefa.

As dependências são tratadas dando à tarefa / história dependente uma prioridade mais baixa do que a tarefa / história da qual depende e, possivelmente, uma anotação que não pode ser iniciada antes que a outra tarefa / história seja concluída.

A incerteza deve ser tratada na reunião de planejamento, esclarecendo o trabalho que precisa ser feito na história. Se não for possível remover o suficiente da incerteza, a história provavelmente não atende à sua "Definição de Pronto" e não deve ser aceita no sprint.
Se, por algum motivo, a história realmente precisar entrar no sprint, sua única opção é adicionar um buffer de risco à estimativa.

Para o sprint atual, se você não puder trabalhar em uma história, relate-o na próxima reunião diária e realize todo o trabalho possível para atingir o objetivo geral do sprint da equipe. Você também pode anotar a história como sendo bloqueada e por quê.
Após o início de um sprint, é impossível, em princípio, adicionar novas tarefas ao sprint.
Além disso, se uma tarefa se mostrar mais trabalhosa do que o estimado, você não altera a estimativa, mas relata fielmente qual é o progresso e o esforço restante na tarefa.

No final, no Scrum, é a equipe que promete entregar algo. Se essa promessa não puder ser feita, é um fracasso de toda a equipe, nunca de um indivíduo dentro da equipe.

Durante o planejamento do sprint, tive que adivinhar quanto tempo levaria essa história indefinida do usuário.

Esse foi o erro que você cometeu. Ninguém pode forçar a equipe a aceitar uma tarefa no sprint e é seu trabalho afirmar que a tarefa não pode ser estimada e aceita no sprint, a menos que haja pelo menos estrutura de arame (por exemplo). Parece que seu scrum master é na verdade um gerente de projeto, o que só piora as coisas.

Como abordar essa tarefa se for necessário realizá-la no sprint (por razões comerciais válidas)? Bem, primeiro você precisa definir o prazo para o design, após o qual não poderá implementá-lo. Por exemplo: a história é aceita, mas o design deve ser entregue na primeira semana e implementado na segunda. Em seguida, você deve trabalhar em estreita colaboração com o designer para garantir que seja possível implementá-lo no sprint. O Scrum assume uma equipe multifuncional e cabe a você organizar seu trabalho com o designer. Dito isto, se você aceitar a tarefa no sprint - que depende da equipe decidir - cabe à equipe gerenciar o trabalho de maneira a ser concluída dentro do sprint e gerenciar os riscos associados. Você não deve esperar que outro termine seu trabalho para concluir seu trabalho. É possível que você esteja prestes a revelar uma disfunção maior em sua organização.

As tarefas sobre design são expressas como histórias e quais são as definições de sua equipe de

• uma história está pronta
• uma história é feita

Cada história deve ter seus próprios requisitos e condições de aceitação, mas acho que é uma boa prática ter um conjunto de regras aplicáveis ​​a todas as histórias. Por exemplo, uma história está pronta se (e somente se!): Os estudos de arquitetura de ponta a ponta estão concluídos, o design está disponível, a história foi estimada pela equipe. As condições mínimas de aceitação podem ser: o teste automatizado está pronto, OK e foi integrado ao processo de testes, a revisão do código está concluída.

Se uma história não estiver pronta, não a incorpore ao seu sprint. Se a condição de aceitação não for atendida, não estará concluída.

No seu caso, a equipe pode decidir que, para estar pronta, uma história de desenvolvimento precisa ter um design completo (pelo menos uma estrutura de arame, ajuste isso à sua própria realidade). Nesse caso, você não pode lidar com design e desenvolvimento no mesmo sprint. A equipe também pode decidir que uma história de UX / design produz pelo menos um design de estrutura de arame. Se não for o caso, a história não será aceita e, portanto, as histórias que dependem dela não poderão ser iniciadas.

Você deve convencer facilmente seus gerentes de que ter regras fortes para preparar é uma coisa boa: reavaliar a complexidade durante o sprint é uma prática ruim. Isso significa que a velocidade da equipe é incerta e, em seguida, eles, como gerentes, têm uma visão ruim do trabalho da equipe e do futuro.

Um Sprint geralmente começa quando a história é clara - nesse estágio, o Backlog do Produto é estabelecido e priorizado. Se você começou sem ter o design, deve ficar claro o que pode ser feito sem o design e o que não ...

Se você precisar improvisar enquanto o design está "colidindo" entre o cliente e o pedido, seu pedido deve informar a equipe sobre novos recursos assim que aparecerem: este é o significado de "flexibilidade" no Scrum - adapte-se às situação. A equipe de desenvolvimento, o Scrum Master e o proprietário do produto precisam se comunicar permanentemente, caso contrário, não haverá reação em tempo real à mudança.

Um pouco mais de treinamento não pode prejudicar ... Talvez trabalhar com o designer seja uma oportunidade para você adquirir novas habilidades de experiência do usuário? ... é observar o copo meio cheio em vez de meio vazio :))