O que você viu dar errado ao introduzir o SCRUM?

Qual foi o ponto único de falha encontrado quando sua empresa decidiu substituir os processos atuais pelo SCRUM?

Você pode me dar alguns exemplos de coisas que realmente deram errado quando uma empresa tentou introduzir o SCRUM? Eu gostaria de ouvir suas histórias, algo que você experimentou, o grande fracasso que você viu chegando, mas não conseguiu impedir.

Eu ouço muita preocupação com a falta de documentação sobre decisões sobre os detalhes da implementação e sobre o tamanho e o nível de detalhe das histórias.

O maior problema é o mal-entendido. Falhas comuns são:

• Apenas uma equipe está fazendo Scrum, mas o restante da empresa (incluindo vendas, gerenciamento, RH) ainda pensa da maneira antiga. Exemplos:

  A interação contínua com o cliente e o envolvimento do cliente é muito importante.

  O RH precisa entender que o desempenho da equipe é mais importante que o desempenho dos indivíduos. O KPI deve mudar para isso.

  A definição de recurso é um processo contínuo. A definição do projeto evoluirá durante o desenvolvimento pelo feedback do cliente. Devido ao prazo final do projeto, o orçamento necessário ou o conjunto de recursos de resultados podem ser alterados (após a aprovação das partes interessadas).

  A mudança faz parte do processo.

  A estimativa é um processo contínuo que você não pode dizer no início do projeto que será concluído com todos os recursos (muitos deles desconhecidos no início) dentro de 5 meses.

  A equipe tem poderes para tomar decisões. A equipe se compromete com a quantidade de recursos entregues durante o próximo sprint. Isso não pode ser exigido ou comandado.

  Sprint é uma zona segura para a equipe. Depois que a equipe se compromete com algumas histórias de usuário definidas, o compromisso não pode ser modificado fora da equipe.

  Parte da estrutura organizacional antiga não faz sentido ao migrar para o Scrum. O Scrum define três funções: Scrum master, Product owner, team. Existem outras funções, mas essas três geralmente são suficientes para entregar o aplicativo. O senso comum é ter Scrum master, líder de equipe, proprietário do produto e um ou mais gerentes de projeto. Gerente de projeto e líder de equipe são funções redundantes no Scrum.

• A função master do Scrum atribuída por um indivíduo não está executando o Scrum master. O Scrum Master resolve impedimentos. Qualquer coisa que perturbe a equipe é um impedimento que deve ser resolvido o mais rápido possível. A falha mais comum é atribuir essa função ao desenvolvedor sem nenhuma experiência anterior com o Scrum. Essa função substitui parcialmente o gerente de projeto comum, mas o Scrum master não tem poder sobre a equipe e o Scrum master não exige nenhum recurso a ser implementado. O Scrum master protege a equipe mesmo contra o proprietário do produto com requisitos irrealizáveis.

• A função de proprietário do produto atribuída pelo cara não está executando o proprietário do produto. O proprietário do produto tem responsabilidade financeira pelo produto. É muito específico e um papel fundamental para o sucesso. A função tem algo em comum com analítico, gerente de projetos e gerente de produtos. O proprietário do produto coleta e mantém os requisitos (geralmente na forma de histórias de usuários). Sua responsabilidade é fornecer informações à equipe e definir a prioridade das histórias de usuários. Ele deve estar no local com a equipe, porque a cooperação entre o PO e a equipe é contínua.
• Alterando o nome do processo para Scrum, mas deixando a maior parte do processo como estava no modo antigo. O cenário mais comum é que você mudará de cascata para Scrum e a mudança mais significativa é que você não faz mais análises e documentação e diz que faz Scrum.
• Falta a definição de concluído de requisitos / histórias de usuários - muito comum. Se você não tiver uma definição de concluído (critério de aceitação), não poderá assumir nenhuma hipótese sobre a complexidade da história do usuário durante o planejamento do sprint. Se você não os tiver durante o sprint, não poderá marcar a história do usuário como concluída porque não pode validá-la.
• A qualidade é considerada opcional. Qualidade no Scrum é cidadão de primeira classe. Podemos dizer que cada critério de aceitação deve ser coberto por um teste automatizado de ponta a ponta. Depois de começar a reduzir a qualidade e adicionar recursos não testados, você está perdendo o controle sobre o produto, pois os recursos considerados concluídos podem parar de funcionar a qualquer momento devido à regressão.
• O resultado do sprint deve ser incrementado para entrega (= trabalhando e testado) no produto.

Editar:

Estou adicionando uma nota importante. Ao usar a abordagem ágil, o ponto principal é entregar a maior quantidade de valor comercial ao cliente o mais rápido possível. Mas o cliente (representado pelo Dono do produto) descreve qual é o valor comercial. Portanto, geralmente não é verdade que você não tenha análise ou documentação ao usar o Scrum. Se o cliente solicitar uma análise ou documentação e marcar como valor comercial (por exemplo, devido a um projeto de larga escala ou longo prazo que deve ser aprimorado nos próximos anos), você também o criará. A abordagem mais básica é incluir análise e documentação nos critérios de aceitação para histórias de usuários. A análise nesse caso é uma comunicação documentada com o proprietário do produto de alguma maneira padronizada.

O maior problema que eu notei em mais de 10 anos de xp e scrum, é quando as equipes que ainda não "ficam" ágeis ainda decidem "ser flexíveis sobre o ágil" e começam a personalizá-lo, eliminando certas partes, etc. uma compreensão clara do que cada parte faz e por que está lá.

Vi equipes com mais sucesso no scrum quando fazem as coisas inicialmente, do que as equipes que mudam o que ainda não "entendem".

É quando você obtém coisas como "primeiro sprint, faremos todos os requisitos. Segundo sprint todo o design, etc, etc, último sprint todos os testes". Também conhecida como cachoeira. Ou até coisas simples como "vamos sentar mesmo assim, o que há com esse negócio de stand-up?".

Algo a ver com Shuhari ( http://c2.com/cgi/wiki?ShuHaRi ).

O maior problema é sempre a adesão. Se alguma equipe ou indivíduos-chave ainda não aderiram (gerenciamento de projetos, controle de qualidade, desenvolvimento etc.), a falha é quase garantida.

Outro problema relacionado é, na verdade, conscientizar todos os envolvidos sobre o que é realmente o scrum e o que não é.

Vi ambientes em que o gerenciamento de projetos realmente considerou isso um ticket para chegar diretamente aos desenvolvedores com alterações e espera que isso seja feito amanhã, já que estamos usando o excelente novo processo. Qualquer pessoa que tenha estado nessa situação ou em outras tentativas fracassadas de implementar o Scrum e tenha um gosto amargo na boca. Essas pessoas às vezes também tentam desviar o projeto.

Outro problema que eu já vi são reuniões de pé. Você sempre pega o cara que quer se sentar durante uma reunião de estande .... "Eu tenho uma dor nas costas" ou o que quer. Sempre parece ser o mesmo cara que não tem idéia de qual é o objetivo por trás da disputa, e não se cala sobre política ou o que fez naquele fim de semana. As reuniões de pé, eu descobri, são a chave para uma comunicação eficaz. É importante não deixar ninguém envenenar essas reuniões.

Tentando fazer toda a análise do código que estávamos desenvolvendo no mesmo sprint, na verdade, estávamos codificando-o.

Mudamos para o scrum há pouco tempo e, francamente, o gerenciamento que o executava tratava cada scrum como um processo em cascata de 2 semanas. Havia uma adesão às regras do scrum que se tornou um processo em si!

Esse é o problema que eu acho: todas as metodologias ágeis devem ter flexibilidade para funcionar de maneira eficaz da maneira que funciona para você. Não da maneira que é proibida pelos processos. Por exemplo, tínhamos scrums de 2 semanas e uma equipe disse que achava que duas semanas não eram suficientes para fazer um bom trabalho (não com o tempo de inatividade causado pelo final da demonstração do scrum e da revisão inicial dos requisitos), então eles queriam ir para o 3 semana. Horror de choque! A gerência recusou porque decidiu que duas semanas por scrum era o ideal e que agora estava documentado nos procedimentos de qualidade.

O Scrum é o menos ágil dos métodos ágeis, e talvez por isso tenha sido tão popular - é mais fácil vender para a velha guarda. você deveria remover coisas de que não gosta, mas não acho que isso aconteça. Meu conselho é optar por um mais flexível, com menos regras e adicionar regras necessárias. Eu prefiro Crystal por causa disso.

Por fim, lembre -se do manifesto ágil e meio-arsed .

O maior problema é que também o seu cliente precisa aceitar o processo SCRUM e se tornar ágil também. A maioria dos clientes deseja ouvir isso no início do projeto:

• Quanto vai custar
• Como será
• Quando será feito

Parece razoável, mas é absolutamente incompatível com o ágil. Você precisa explicar ao seu cliente por que o ágil é bom para ele, em vez de em cascata.

Tivemos dois grandes problemas em minha primeira tentativa no SCRUM:

1) Não tínhamos realmente um proprietário do produto. Nosso chefe teve que desempenhar o papel, porque ninguém que deveria ter sido o proprietário do produto concordaria em fazê-lo. Isso meio que estragou as coisas porque ele nem sempre sabia as respostas.

2) Éramos ruins em contabilizar componentes externos. Nossos primeiros sprints envolveram a execução de testes automatizados completos, e tivemos problemas repetidos em automatizar os simuladores que estávamos usando. De alguma forma, nunca ficamos melhores ao perceber que isso iria acontecer.

O principal problema que enfrento no meu projeto é que a coleta de requisitos ocorre após estimarmos o próximo sprint. Estimamos com base nos critérios de aceitação. Durante a coleta de requisitos, descobrimos que a CA com ajuste fino é muito maior; portanto, a tarefa inicialmente estimada em 8 horas é agora realmente de 24 horas! Então, posso alterar meu backlog do sprint e revisar as estimativas e reduzir minhas histórias? Não senhor! Solicitações ágeis que você não pode alterar o backlog do sprint! Isso é o que meu TL diz. Portanto, eu também não deveria estar codificando de acordo com os critérios de aceitação originais para os quais havia estimado o tempo em 8 horas! Deus! Não! Você não pode fazer isso! Isso não seria ágil, seria!