Estabelecendo expectativas realistas para prazos

Sou o líder técnico de uma equipe pequena. Uma das principais tarefas no meu prato é a comunicação com o cliente. Uma coisa que acho particularmente difícil é lidar com os prazos, porque eles são determinados pelo cliente e, frequentemente, não sou consultado.

Geralmente, a interação segue o seguinte padrão. O cliente cria um recurso que deseja adicionar, o Recurso X. O Recurso X ficaria bem no lançamento do aplicativo da próxima semana, que fica a cerca de 6 dias úteis. Nesse ponto, a solicitação de recurso precisa passar pela aprovação e, freqüentemente, há outras dependências que precisam ser tratadas. Eventualmente, N dias depois, a solicitação de recurso chega até minha equipe. Mesmo que o prazo final original (definido por um gerente não desenvolvedor) fosse atingível, ele não será mais. Minha equipe é culpada, desanimada e há uma atmosfera geral de derrota . Sinto-me desanimada e derrotada.

Claramente, o processo geral está quebrado. Infelizmente, não há muito que eu possa fazer porque não estou em posição de poder aqui. Minha abordagem atual é lembrar gentilmente o cliente sobre a data de início, o prazo, o escopo do recurso etc. Isso parece muito com o fato de eu estar dando desculpas.

Vocês já passaram por situações semelhantes? O que tem / não funcionou para você?

Você realmente precisa conversar com seu chefe sobre isso e definir algumas regras básicas:

• Um prazo não é um prazo, a menos que você se comprometa com ele.
• Uma estimativa não é uma estimativa, a menos que você a forneça e, em seguida, é uma "estimativa" e não um prazo final.

O Clean Coder de Robert Martin tem um capítulo muito bom sobre como comunicar essas coisas ao seu chefe. Não é sua culpa se a equipe de vendas está assumindo compromissos impossíveis.

Ao obter um novo recurso, você o estima e usa o PERT para ter uma distribuição de probabilidade. "Eu devo fazer isso em 4 dias, mas pode levar até 8". Fique firme. NUNCA negocie uma estimativa com um vendedor, você acabará se comprometendo com o impossível.

Após algumas iterações, o vendedor esperançosamente se cansará de parecer tolo e ajustará o comportamento a "Vou verificar com a equipe de desenvolvimento e ver quando podemos fazer isso" em vez de uma promessa de que você acaba quebra.

Vocês já passaram por situações semelhantes? O que tem / não funcionou para você?

Principalmente o que funciona é falar a verdade ao poder.

Reúna os fatos. Apresente os fatos. Deixe o cliente para aprender (ou não aprender) no seu próprio ritmo.

Minha equipe é culpada, desanimada e há uma atmosfera geral de derrota.

Por que sua equipe está ciente da culpa? Se o cliente estiver ignorando você e conversando diretamente com a equipe, você ficará ineficaz e precisará descobrir o motivo.

Sua equipe deve ignorar a "culpa" ou a falta de culpa. Eles devem simplesmente criar software e você deve simplesmente comunicar ao cliente o que está fazendo e quando está fazendo.

O cliente deve --- eventualmente --- crescer para entender o processo. É preciso muita repetição para quebrar os maus hábitos. Um bom negócio.

Eu estive nessa situação exata e não foi agradável. No entanto, uma abordagem que fiz foi manter meticulosamente um registro do trabalho que está atualmente em desenvolvimento. Quando as tarefas são executadas, você lembra ao cliente, ao gerente ou ao gerente do projeto que outro trabalho será descartado, já que isso agora se tornou sua prioridade (às vezes isso pode torná-los uma segunda tentativa e você continua pressionando para prolongar o prazo).

Caso contrário, acho que você precisa continuar martelando esse cinzel na parede de pedra que é o gerente de projeto / ligação com o cliente / gerência / vendedor que está lidando com o cliente e concordando com esses prazos. Costumo enfatizar o fato de que, se eles concordam que algo levará 5 dias para serem executados, obviamente eles estão falando sobre o desenvolvimento de 5 dias, o que significa que leva 5 dias a partir do momento em que você o obtém (não quando desligam o telefone juntos e gastam nos próximos dois dias, redigindo uma palavra chique doc).

No entanto, como você é o líder do desenvolvimento, qualquer decisão como essa é irrelevante se não for consultada com você em primeiro lugar.

Você também precisa tentar proteger sua equipe disso o máximo que puder. Embora seja difícil, eles precisam ser mantidos fora da política de clientes / gerenciamento, tanto quanto possível. Se não for esse o caso, é necessário mais martelamento na cabeça.

Basicamente, eu não gostei e, por mais que eu batesse no processo, não se tornou perfeito. No entanto, consegui melhorar um pouco as coisas.

A única coisa que você provavelmente pode fazer é conversar com o cliente. Apenas descreva o que acontece como você o vê, descreva todos os riscos e assim por diante. Eu tive uma situação semelhante e fiquei muito brava. Mesmo agora, quando sou responsável por todas as estimativas técnicas, ouço com frequência - queremos que seja feito até segunda-feira. Eu apenas digo - você não entenderá, vamos discutir o que exatamente você gostaria de ter na segunda-feira e, em seguida, muitas vezes parece que todos os recursos críticos são bastante fáceis de implementar e a segunda-feira é absolutamente boa. Todos os outros recursos são agendados para versões posteriores.

O problema é: o cliente conhece principalmente o valor comercial do recurso, mas não percebe sua complexidade. Basta discutir e esclarecer. Sempre.

É um bom começo que você esteja lembrando ao cliente que sua data de início é posterior à data em que eles solicitam o recurso. Você também precisa conversar com quem faz a conversa inicial com o cliente para obter detalhes sobre o recurso, para que eles possam informar o cliente no momento qual seria um prazo melhor. Como você já está em comunicação com o cliente, basta dizer "então quem foi no Departamento Y que concordou com esse prazo?"

Se eles não permitirem que você participe das conversas ou lhe disserem para ficarem calados e cumprirem os prazos acordados, lembre-os de que seria melhor para toda a empresa se sua equipe estivesse pontual e o caminho para conseguir isso, você recebe seus comentários nos prazos.

Corrija o fluxo de informações.

• Se você deve se comunicar com o cliente, force todos os envolvidos no projeto (incluindo o cliente) a interagir diretamente com você, sempre .

Infelizmente, o poder é tomado principalmente por você e não concedido por outros.

Uma das principais tarefas no meu prato é a comunicação com o cliente. Uma coisa que acho particularmente difícil é lidar com os prazos, porque eles são determinados pelo cliente e, frequentemente, não sou consultado.

Se você é responsável por se comunicar com o cliente, por que não é consultado sobre agendamento (e orçamento) para poder comunicar essas informações entre as pessoas responsáveis ​​por eles na sua organização e as contrapartes no lado do cliente? Acho que corrigir esse problema será um grande benefício para você, sua equipe e seu projeto.

O cliente cria um recurso que deseja adicionar, o Recurso X. O Recurso X ficaria bem no lançamento do aplicativo da próxima semana, que fica a cerca de 6 dias úteis. Nesse ponto, a solicitação de recurso precisa passar pela aprovação e, freqüentemente, há outras dependências que precisam ser tratadas. Eventualmente, N dias depois, a solicitação de recurso chega até minha equipe. Mesmo que o prazo final original (definido por um gerente não desenvolvedor) fosse atingível, ele não será mais.

Esse sistema de agendamento parece estranho, para dizer o mínimo.

Nas minhas experiências, o cliente assina um lançamento específico. Eles podem enviar uma lista de recursos e alterações que desejam e quando desejam e, em seguida, negociar com a equipe que cria o software. Ou eles podem fornecer uma lista priorizada de recursos à equipe de desenvolvimento, e a equipe de desenvolvimento fornece estimativas de quando eles podem enviar vários conjuntos de recursos. Existem outras variantes também.

Mas uma coisa que eu nunca vi permitido é que um cliente possa alterar o lançamento tão tarde no jogo, especialmente a menos de uma semana do lançamento. Isso não parece certo para colocar os designers, desenvolvedores e testadores sob esse tipo de pressão. Se você estiver desenvolvendo iterativamente, se for um recurso de alta prioridade, adicione-o à forma de backlog e leve-o o mais rápido possível. Se não é um recurso de alta prioridade, eles definitivamente não precisam dele durante este lançamento e podem esperar até o próximo.

Eu recomendaria definir algumas regras básicas que acomodem suas equipes de design, desenvolvimento, teste e entrega, bem como seu cliente, para apresentar congelamentos, congelamentos de código e entregas. Escreva isso por escrito, obtenha o comprometimento de todos e cumpra-o. Se você mudar uma vez, espera-se que dobre mais e perderá o controle do processo.

Infelizmente, não há muito que eu possa fazer porque não estou em posição de poder aqui.

Você pode não estar sozinho. Mas parece que seus designers e / ou desenvolvedores e / ou testadores estão sob muita pressão para cumprir os cronogramas. Você deve sentar-se com seus superiores em equipe e explicar a situação. Primeiro, faça com que sua organização se comprometa com a melhoria no processo e, em seguida, trabalhe com o cliente para entender como as coisas vão funcionar.

Parece muito que eu estou dando desculpas.

Quando você começa a dar desculpas, talvez seja hora de ter uma conversa difícil ou uma conversa crucial . Eu recomendaria um desses dois livros. A leitura deles ajudou a melhorar minhas habilidades de comunicação, especialmente quando você precisa enfrentar uma situação difícil, onde as tensões são altas por todos os lados.

Para abordar algumas das outras respostas.

Infelizmente, o poder é tomado principalmente por você e não concedido por outros.

Não sei onde Andrea está indo com isso. Sim, você precisa corrigir o fluxo de informações. Mas você precisa trabalhar com os diretores e o cliente para garantir que todos saibam o que foi (suponho, de qualquer maneira) acordado no início do projeto. Se o acordo, por qualquer motivo, não estiver dando certo, revise-o e redistribua o trabalho e as funções para as pessoas mais adequadas a eles.

Você não toma o poder ou luta contra o poder, mas trabalha com ele, tentando domá-lo e fazê-lo funcionar para todos.

O problema é: o cliente conhece principalmente o valor comercial do recurso, mas não percebe sua complexidade. Basta discutir e esclarecer. Sempre.

Esta citação de loki2302 é praticamente perfeita. Um de seus trabalhos como engenheiro de software é garantir que as pessoas certas saibam coisas como a dificuldade da tarefa, quanto tempo isso levará e que tipos de opções e riscos existem para fazer alguma coisa. Como comunicador líder da sua equipe, transmitir essas informações da sua organização para o seu cliente é, em teoria, o seu trabalho.

Encontre um fórum para abordar quem está estabelecendo esses prazos. Deixe que eles saibam que podem consultar você e apresentar algo mais realista. As alternativas são: você pode dizer ao cliente que isso não vai acontecer ou eles podem dizer ao cliente.

Você pode apresentá-lo como você pode fazê-lo em X número de dias depois que sua equipe começar a trabalhar nele. Talvez fosse essa a confusão? É um erro honesto, a menos que aconteça repetidamente. Então é apenas negligência.

Suponho que sua equipe cumpriu esses prazos no passado.

Infelizmente, é endêmica em nosso setor, muitas agências de software / digital não sabem nada sobre o funcionamento interno ou os requisitos de sua empresa. Muitos estão preocupados apenas com dinheiro rápido. Como muitos disseram antes, se você não fornecer as estimativas ou os prazos, informe a gerência. Como é possível entregar um trabalho técnico por x tempo sem uma estimativa de uma pessoa técnica que esteja ciente do cronograma da equipe de desenvolvimento.

Se tudo mais falhar, saia.

Dê ao gerente de projeto / chefe / cliente suas estimativas e cronogramas alcançáveis, peça a ele para confirmar seu plano ou calcule o que ele quer que você trabalhe primeiro e depois vá embora - não o envolva ou entretenha de maneira alguma.
Se ele voltar com um plano de projeto que não reflete suas estimativas, devolva-o a ele, com uma declaração: "Não negocio estimativas". e ir embora.

Verifique se você possui bastante documentação do CYA. Deixe claro para todos os envolvidos que você está mantendo esses documentos. Enviei esses registros por e-mail para o meu endereço de e-mail pessoal e mandei um CC para meu chefe, que foi muito bem-sucedido.

Aqui está uma abordagem que deve parecer construtiva em vez de apontar com o dedo. Não estou acusando você disso, apenas dizendo que não é bom ter uma desculpa com outra pessoa culpada, independentemente da verdade da acusação.

Depois que isso acontecer, faça um post mortem para calcular quanto tempo realmente levou para concluir o projeto ou teria se você o tivesse concluído. Em seguida, calcule quantas horas de recurso você tinha disponível a partir do momento em que tinha informações suficientes e a luz verde para trabalhar nela. Converta esses números em quantos programadores adicionais seriam necessários para cumprir o prazo.

Agora converse com seu chefe ao longo destas linhas:

Tínhamos X horas-homem disponíveis entre a data de início do projeto Y e o prazo Z.
O projeto exigia X-C horas-homem para ser concluído.
Houve requisitos de recuperação semelhantes em outros projetos.
Precisamos de Q programadores adicionais para atingir a capacidade necessária para atender às expectativas.
... é claro, se os orçamentos forem limitados, talvez possamos trabalhar com os gerentes de projeto para dedicar mais tempo a suas estimativas, para que possamos prometer demais e entregar em excesso (certifique-se de usar a linguagem banal da administração)