Líder de nova equipe - Como lidar com um ex-colega ressentido [fechado]

Disseram-me que devo liderar a equipe de um próximo projeto. Eu nunca fui líder de equipe antes, mas as responsabilidades são as que você normalmente esperaria, com porta giratória de 3 a 4 outros desenvolvedores nos 8 ou 9 meses necessários para concluir o projeto.

Meu problema é o seguinte: um dos desenvolvedores que sem dúvida estará trabalhando neste projeto será um problema. Ele tem mais experiência do que eu, já me chamou de idiota várias vezes no passado e me disse que aceitou esse cargo por ser um líder natural. Ele esperava ser promovido a uma posição de liderança em todos os novos projetos (o que não aconteceu até o momento) e até uma vez me disse que eu deveria me reportar a ele, mesmo que o líder da equipe não estivesse iludido. Além disso, observei e ouvi de outras pessoas que ele é extremamente profissional (assiste a vídeos que não são do trabalho em sites de clientes - sem fones de ouvido, se veste sem profissionalismo, chega tarde ao trabalho, faz piadas inapropriadas etc.) Ele tomou ou tentou tomar crédito pelo meu trabalho ou idéias várias vezes enquanto trabalhava com ele como colega. Meu líder de equipe atual me disse que ela jogou fora 1/2 do código desse cara quando ele saiu do projeto porque a qualidade não era boa. Eu poderia continuar.

Meu medo é que esse cara trabalhe ativamente contra mim, porque ele se ressentirá de ter que denunciar a alguém que ele considera inferior, especialmente desde que me foi dada essa oportunidade. Eu lidei com sucesso com esse tipo de personalidade como colega ou até mesmo relatando para gerentes como esse no passado. Eu não lidei com, ou nunca pensei, sobre ter que lidar com esse tipo de personagem que está me reportando.

Minha pergunta é: que tipo de estratégias eu posso usar para lidar com isso de maneira eficaz e profissional? Especialmente agora, antes que se torne um problema, existe alguma maneira de cortá-lo antes que fique fora de controle etc. Se alguém tem uma experiência semelhante, como lidou com isso?

As outras respostas que estou vendo aqui ("coleira curta!", "Documenta tudo!", "Seja profissional!") São legais e tudo, e são superficialmente corretas, mas ficam aquém do ponto em que não consideram o aspecto humano da situação.

O fato é que todo mundo é humano, e os humanos são diferentes, e suas motivações, processos e habilidades de pensamento são diferentes. E, embora as respostas um tanto algorítmicas que estou vendo aqui sejam tecnicamente corretas, elas não parecem levar em conta a natureza da maneira como os seres humanos trabalham e a natureza de como a verdadeira administração pode ser.

Você não pode começar a resolver o problema de alguém até entendê-lo. O que significa entender suas motivações. É por isso que, de fato, uma boa gestão de pessoas pode ser muito mais parecida com a psicanálise do que você imagina.

Aqui está um exemplo de como o processo de pensamento pode ser.

• Joe acha que deveria ser líder porque tem mais experiência do que eu, mas é ilusório.

OK, o que isso nos diz? Joe está incomumente preocupado com o status? Ele está incomodado com a falta de respeito? Ele se irrita por ser chamado de Joe, em vez de DOUTOR Joe, em reconhecimento pelo seu doutorado? De onde vem essa insegurança? Como você pode resolver isso?

• O código de Joe não é muito bom. Metade do seu código teve que ser jogado fora.

Por quê? Quão? Ele é desleixado? Apressado? Apenas não é muito inteligente? Ele é arrogante, pensando que seu código é incrível? Por quê? Isso é insegurança de novo?

• Joe não é profissional e assiste a vídeos no site do cliente.

Mais uma vez ... por quê? É porque ele pensa que é uma estrela do rock e deve ser indulgente por usar moletons com capuz e assistir a vídeos de humor da faculdade porque seu trabalho é muuuuito incrível? Ou é porque ele não é muito consciente de si e não percebe a imagem que está retratando? Ele realmente não obtém o que significa ser profissional ou está se rebelando ativamente contra a idéia de profissionalismo? Não tenho certeza. A resposta está aí para ser encontrada.

Como você gerencia isso?

Novamente, você começa a olhar para os problemas humanos / emocionais e os aborda como tais. Uma coisa que sinto fortemente com a descrição que você forneceu é a insegurança . Parece que Joe pode ser genuinamente inseguro, e ele está se escondendo atrás de um verniz de arrogância. Onde é que isso veio? Talvez ele não tenha frequentado uma universidade altamente seletiva? Talvez ele seja um desenvolvedor de VB em um mundo de desenvolvedores de C ++?

Eu não sei, você não me contou. Eu nem tenho certeza se a insegurança é o problema aqui, porque eu não conheço esse cara. Mas tenha paciência comigo um pouco - eu só quero que você veja o que significa olhar para as questões humanas da administração, não para as questões superficiais do "como impor minha vontade a esse sujeito".

Então, onde isso nos levaria? Suponha que você pense sobre isso, tenha longas conversas com Joe e decida que ele está se sentindo inseguro sobre alguma coisa. Como você pode fazê-lo se sentir mais confortável? Isso o fará mais feliz e melhor ajustado? Talvez ele precise de algum treinamento específico para ser bom em alguma coisa. Talvez ele precise emparelhar o programa com alguém que possa incentivá-lo. Talvez ele precise se sentir mais amado. Na verdade, esse último quase sempre é verdade.

Eu lidei com muitas soluções de gerenciamento difíceis, e a resposta sempre diferiu dramaticamente dependendo do indivíduo. Muitas vezes, eles não podem ser corrigidos. Mas, como gerente, você precisa entender o indivíduo como humano antes de começar a pensar em consertá-lo, consertar a situação e agir corretamente na situação, a fim de obter os melhores resultados.

Então, aqui está o que eu recomendo que você faça como um curso de ação.

1. Reúna-se com seus colegas e ex-gerentes. Tenha uma conversa que tente chegar ao cerne de quais são seus problemas humanos / emocionais. Ele é imaturo? Apenas geralmente não inteligente? Infeliz? Depressivo? Inseguro? Arrogante? Emocionalmente não inteligente? Todos esses são diagnósticos diferentes para a causa real do problema e todos têm prescrições diferentes.

2. Fale com ele pessoalmente e em particular, longamente. Deixe-o falar a maior parte do tempo. Faça perguntas abertas. Uma boa é "Como você se sentiu?" Ele descobre uma quantidade surpreendente de coisas. Você ficaria chocado ao saber quanto melhor eu consegui administrar seres humanos quando aprendi a perguntar às pessoas "Como isso fez você se sentir?"

3. Forme uma hipótese das causas profundas de seus problemas. Escolha um curso de ação com base no que você acha que é o principal problema.

4. Isso pode funcionar. Não pode. Se isso não acontecer, isso é muito ruim, mas a vida é muito curta e você não é pago para resolver os problemas dele, apenas os problemas da empresa;

Mais uma vez, e peço desculpas por continuar muuuuito tempo aqui: as outras respostas que estou vendo aqui são resumidas principalmente como "Você precisa ser muito rigoroso". Bem, ser rigoroso funciona bem em uma situação e apenas em uma situação: uma pessoa emocionalmente imatura. Se, de fato, o problema dele é a imaturidade emocional, esse é o caminho a seguir. Se o problema dele for a depressão causada por um ciclo de desamparo aprendido, o rigor terá o efeito OPOSTO exato do que o desejado. A vida, a administração e as pessoas não são assim tão simples. Existem muitas "doenças" que fazem uma pessoa ser uma má funcionária e cada uma tem seus próprios medicamentos. Alguns deles têm curas. Alguns não.

Seu comportamento precisará ser, nesse caso, totalmente profissional . Enquanto líder da equipe, você deve se abster de qualquer conduta não profissional que envolva essa pessoa, para que ela só o veja sob uma autoridade. Isto significa que não há discussões sobre esportes, jogos de vídeo, etc., que são considerados casual e irá colocá-lo em um par de nível com os outros. Isso pode ser difícil, especialmente se você tem colegas com seus novos subordinados até esse ponto, mas é essencial para novos líderes que foram colocados nessa posição. Você será capaz de voltar a esses comportamentos íntimos mais tarde, mas no início é importante que você se diferencie.

No início do projeto, você precisará estabelecer sua autoridade. Dê ordens muito claras e diretas para que essa pessoa cumpra, e de modo que não haja ambiguidade sobre sua direção ou intenção - essa pessoa enviará e tudo ficará bem ou eles ficarão frustrados e você terá um e caso encerrado de insubordinação para levar a seus superiores o porquê desse trabalhador não ser adequado para o cargo.

Não pode haver nenhum apoio para baixo. No momento em que você ceder, perderá toda a credibilidade e autoridade não apenas com o funcionário problemático, mas também com o restante da equipe.

Editar (incorporando o comentário de Kevin)

Certifique-se de manter a documentação impecável . É tentador dar ordens oralmente em reuniões, mas mesmo se você fizer isso, você deve segui-las com um e-mail (que deve ser enviado para as partes relevantes) ou uma tarefa em seu sistema de gerenciamento de projetos que enumere suas expectativas para essa tarefa específica . Essa é uma prática recomendada de qualquer maneira, mas tem o benefício secundário de fornecer uma trilha de papel completa e inegável que você está se comunicando adequadamente com seus subordinados.

Editar (devido a confusão em massa)

Meu argumento sobre discussões casuais (ou seja: esportes, videogames etc.) precisa ser tomado com um pouco de sal. Não estou sugerindo que você interrompa completamente toda a interação não relacionada ao trabalho com seus colegas de escritório, nem evite-os quando eles tentarem discutir essas coisas com você. Em vez disso, essas interações precisam mudar para uma função apropriada de supervisor-funcionário, pelo menos até que seus subordinados se ajustem a você nessa função específica .

Já estive na mesma situação muitas vezes, e o método mais eficaz que conheço é removê-lo da equipe . Nenhuma empresa séria pode arcar com conflitos em equipes. De acordo com sua descrição, ele não é um jogador da equipe.

Se você realmente precisa mantê-lo, aqui está o que eu sugiro (isso se aplica a qualquer membro da equipe):

• Não o considere diferente dos outros membros da equipe. Um dos maiores erros é considerá-lo de forma diferente. Isso funciona particularmente bem com desenvolvedores arrogantes.
• Quando ele faz você se sentir desconfortável, zangado, ansioso, excitado, [coloque qualquer emoção aqui], lembre-se de que todo pensamento que você terá naquele momento será influenciado pela emoção. É melhor esperar que a emoção desapareça antes de analisar e tomar decisões.
• Quando surgir um conflito, tente levá-lo a um encontro presencial. Não faça nada na frente da equipe.
• Ouça-o ativamente , fazendo muitas perguntas. Procure entendê-lo antes de tentar ser entendido.
• Garanta que as decisões sejam tomadas pela equipe com ele incluído. Sua opinião deve ser tão importante quanto a opinião de outros membros da equipe.
• Quando você estiver errado, aceite. Às vezes, ele estará certo, como qualquer um.
• Seja genuinamente interessado por ele. Isso geralmente desbloqueia pessoas difíceis. Ele deve entender que você não é uma ameaça, mas um aliado.

Vamos ver ... algumas boas respostas já abordaram algumas da minha lista:

• Seja profissional - um acéfalo de qualquer maneira, mas evite, a todo custo, o julgamento de seu potencial colaborador. Se você realmente precisar desabafar, peça ao seu chefe a oportunidade de conversar sobre o assunto, nunca deixe o problema dele ou o seu problema afetar a maneira como você interage com sua equipe.

• Seja direto - forneça trabalho, expectativas e prazos. Envolva-o tanto quanto você faria com qualquer outro funcionário e fique disposto a ouvir idéias - mas verifique se você é impecavelmente direto. Eu acho que um dos truques com as pessoas problemáticas é que é fácil dizer "faça X tarefas até a data Y", mas há outro conjunto de elementos de como você deseja que o trabalho seja feito - quanto se gabar? quanto teste? quanto é devida diligência versus excesso de engenharia?

  • Infelizmente, isso também deve incluir ser direto sobre o comportamento dele (código de vestimenta, assistir a vídeos que não sejam do trabalho, humor desatualizado) - como seu gerente do dia a dia não é apenas seu direito, é seu dever ajudar o resto a equipe sobrevive a esse cara, e isso significa deixar as expectativas em branco.
  • Ser direto também significa chamá-lo de mau comportamento quando está acontecendo. Na verdade, você está em uma boa posição, já que conhece alguns dos problemas dele, para ficar alerta quando ele repete os problemas anteriores. O melhor momento para interromper um comportamento é quando está acontecendo.
  • E - ser direto também significa dar feedback sobre o trabalho - quando você revisa o código (o que deve fazer com alguma regularidade) e descobre que precisará jogar 50% dele, então o trabalho dele precisa mudar de escrever um novo código para corrigir o código para atender às suas expectativas. Também não são suas expectativas mínimas , as expectativas que você tem para todos. E isso não significa um atraso nos prazos - se isso foi algo que deveria ter sido feito da primeira vez, ele precisa fazer o trabalho e manter o cronograma.

• Manter registros - Pessoalmente, gosto de dar tarefas por meio de conversas pessoais, uma vez que (geralmente) reduz a tensão e melhora o entendimento compartilhado. Mas não há mal nenhum em sair da reunião e acompanhar com um lembrete por email para todos. A melhor parte é que, depois de passar por email, ele passa por qualquer processo de análise e backup de email corporativo que você tenha, o que significa que faz parte de um registro mais legal.

• Lembre-se: você possui a saúde da equipe e a solução técnica- Muitos dos comportamentos que você apontou são problemas que podem ser contrários a uma equipe feliz e saudável. Uma das coisas a se pensar ao trabalhar com esse problema é que você não é apenas o proprietário da solução técnica, mas também a produtividade da equipe enquanto ela cria a solução. Muitas vezes pode ser difícil quando você pensa em enfrentar alguém - como se a situação fosse naturalmente contraditória. Muitas vezes, progredi muito melhor quando penso nos comportamentos problemáticos como algo que está prejudicando toda a equipe - então posso procurar maneiras de mudar o contexto e isolar os problemas para não precisar enfrentar a situação com alguém - em vez disso, posso desenvolver uma equipe que é tão saudável que combate o "vírus" em seu meio.

• você tem 1 contra 1 - não apenas com o seu problema, mas também com outras pessoas da equipe. Na IMO, as reuniões de equipe são para status que todos precisam ouvir e resolução de problemas. 1 contra 1 é para as coisas que ninguém quer entrar em público - o que está indo bem, o que está indo mal? O que um determinado funcionário deseja na maior parte do trabalho? O que está a faltar? O que é ótimo? Essa é uma boa maneira de criar uma equipe saudável e também uma boa maneira de resolver os problemas 1 a 1.

Isso é realmente bom para todos os propósitos. Aqui está o caminho mais político e mais duro da parte inferior da administração:

Conheça as linhas de culpa

O que exatamente é a cadeia de comando direta que diz se esse cara fica ou entra na empresa. Em outras palavras - quem é o culpado por uma pessoa problemática que permanece sendo um problema pelo qual a empresa está pagando? Com a primeira linha de liderança técnica, você não pode assumir automaticamente que a linha de culpa envolve você - em várias das minhas primeiras situações de liderança, eu não estavaa pessoa que aprovou férias, aumentos, bônus, avaliações de funcionários ou ações disciplinares. Freqüentemente, em pequenos projetos técnicos, essa responsabilidade pode recair sobre um gerente de seção maior e não no líder técnico do dia a dia. Conheça a linha de culpa desse cara. Conheça pelo menos duas camadas dessas pessoas - desenvolva um relacionamento colaborativo em que você fará check-in sobre as coisas mais triviais do dia-a-dia, para que você já tenha um ponto de confiança se precisar trazer problemas.

Aprenda o processo de avaliação de funcionários da empresa

Mais importante: é você quem será o revisor da linha de frente desse processo? Caso contrário, a quem você dá feedback e por que não é você? Mas também - que classificações e orientações esse cara recebeu no passado? Aposto que ele já recebeu algum feedback pontual sobre seu comportamento no passado, e a maioria das empresas mantém registros disso. Obtenha os registros, saiba o que ele foi informado.

Uma das partes mais difíceis do gerenciamento de engenharia é que, devido à velocidade dos projetos, às vezes não há longevidade do gerenciamento; portanto, uma pessoa problemática pode se esbarrar entre gerentes e cada alternador é uma chance de reverter para comportamentos antigos. Você não precisa manter isso em segredo - se você o liderar, poderá sentá-lo e dizer em branco - "Eu verifiquei as avaliações anteriores e sei que você está trabalhando para melhorar X, Y e Z - Espero que você continue trabalhando nas habilidades e comportamentos deste projeto e estou pronto e disposto a ajudá-lo a melhorar aqui. " Obviamente, use suas próprias palavras. O que acabei de escrever faz você parecer que está se passando por um ser humano. :)

Converse com o RH e aprenda sobre o processo de como alguém é demitido

Sim, este é realmente um processo horrível. Não há uma boa maneira de demitir alguém por ser incompetente. Não importa qual seja o processo, ele superará qualquer outro processo em termos de horribilidade.

A única coisa pior do que saber sobre o processo de rescisão da empresa NÃO é saber. Não saber vai lhe trazer muitos problemas, saber permitirá que você se prepare caso precise ir até lá.

Uma empresa de espírito legal terá um processo muito formal e seu RH deve estar preparado para treiná-lo. Isso NÃO significa que você deve se preparar para demitir o cara - isso significa que você deve saber o que é preciso. Muitas vezes, existem algumas nuances verdadeiramente bizarras (para uma pessoa sã) de como isso funciona, e o aviso prévio é antecipado.

Mantenha seus próprios registros

Você NÃO deve a seu funcionário todos os pensamentos que lhe passam pela cabeça.

Manter registros em geral é uma boa ideia, pois permite que você lembre as coisas boas (e ruins) que TODOS na equipe fazem - portanto, quando é hora da parte divertida da administração - definir bônus e outras recompensas legais - você pode fazer mais do que dar um presente genérico. Uma das melhores coisas de todos os tempos é fazer com que sua gerência lhe dê um bônus e uma nota que especificamente destaque algumas das contribuições impressionantes que você fez para a equipe ... Eu garanto que os funcionários se lembrem da nota legal por muito mais tempo do que lembram quanto dinheiro a empresa bifurcou.

E, infelizmente, ter registros de problemas para um funcionário com problema costuma fazer parte do processo de demissão. Também faz parte do processo de manutenção da sanidade. A mente humana gosta de esquecer a dor e o sofrimento. É muito fácil, no momento da revisão, esquecer convenientemente quantos problemas surgiram e, quando você precisa ter uma conversa dolorosa, é pior se você não se ater a alguns detalhes de problemas e padrões específicos.

Use sua cadeia de gerenciamento

Quando eu era colaborador individual, fiquei feliz por ficar o mais longe possível da administração. Quando me tornei gerente, percebi o quanto inestimável pode ser uma boa relação de trabalho com a gerência. É claro que depende totalmente da competência de seu gerenciamento - mas geralmente os níveis mais altos de gerenciamento são compostos por pessoas com muitos truques em seus kits de ferramentas. Eles conhecem a cultura e conhecem os maiores botões vermelhos da empresa - portanto, eles estão em uma boa posição para ajudá-lo. Além disso - se você está compartilhando sua tristeza regularmente, eles sabem onde você está no caso de qualquer desvio político.

Não assuma que nenhum sinal de problema não significa problemas

Eu poderia estar completamente lavada, porque esta é apenas uma foto a tempo.

Mas o que você descreve é ​​uma série de comportamentos muito defensivos que parecem vir de alguém que tem sérios problemas com o comportamento no trabalho. O fato de você ter sido promovido e ele não me dizer que sua gerência é inteligente o suficiente para perceber os problemas em algum nível.

A maioria das ações disciplinares é realizada em sessões particulares. Chamar alguém em público raramente faz algum bem - e quando se trata de discussões muito sérias sobre "montar ou enviar", elas SEMPRE são privadas. O que significa que ninguém que NÃO esteja na cadeia de gerenciamento direto deve estar a par disso.

Esse é o meu maior racional para a maioria dos outros conselhos - parece-me que você não apenas tem um cara com alguns problemas, mas também possui um gerenciamento decente o suficiente para que a solução de problemas já esteja em andamento e, principalmente, o que você precisa o que fazer é estabelecer como você se encaixa no ciclo de solução de problemas e, em seguida, continuar as atividades conforme necessário.

O final final esperançoso

Não é incomum que as pessoas mudem radicalmente ao lidar com um gerente de lidar com um colega. Todos os meus conselhos de advertência podem ser inúteis, pois muito bem pode ser que esse cara seja doce como torta quando você assumir o papel principal, agora que de repente você se tornou "O Chefe". Pessoas diferentes lidam de maneira muito diferente com a autoridade - para ver sinais de como esse cara é programado, confira como o atual chefe lida com ele.

De fato - um dos melhores truques é assistir a outros gerentes. Aposto que o atual gerente dele faz coisas excelentes e absolutamente ruins. Procure os bons truques e fique atento a pontos cegos na sua hierarquia de gerenciamento atual - esteja pronto para experimentar coisas novas, mas também esteja ciente do que funciona e, portanto, não precisa ser consertado. :)

Você está em uma situação difícil, porque se esse cara ainda não foi demitido, ele tem importância política ou você trabalha em uma organização que nunca demitirá pessoas por desempenho.

Ore para que seja o último, que seja muito mais fácil de lidar. Agitadores politicamente importantes como esse podem arruiná-lo, apesar de todos os seus melhores esforços para ser profissional, cobrir o seu * e documentar TUDO. Eu já vi isso acontecer. A trilha de papel não significa nada quando a política está envolvida.

Seja profissional - não tente ser amigo de ninguém da equipe. Aja como se estivesse em missão o tempo todo e não demonstre favoritismo.

Proteja-se / Documente TUDO - Não cometa erros tolos, você está sendo vigiado. Os tubarões são atraídos pelo sangue na água. Além disso, certifique-se de documentar completamente todas as decisões, trilhas de email, discussões e consenso da equipe. Quando você se apega a algo, você deseja receber esse e-mail há 6 meses.

Apenas mantenha seu humor. Se você não pode se livrar dele, a pior coisa a fazer é deixá-lo incomodá-lo. Ele não é grande coisa. Ele quer que você fique nervoso. Ele quer ser "aquele cara". Deixe ele ser "aquele cara". Apenas mantenha seu bom humor e sempre olhe pelo lado positivo.

Lide com ele. Não deixe ele cuidar de você.

Você recebeu bons conselhos, minha resposta visa complementar o que os outros disseram.

Lembre-se de que você está no comando, portanto, defina os parâmetros o tempo todo . Isso pode parecer muito forte, mas com alguém que forçará seus limites, você precisará torná-los claros e inequívocos, não deixando espaço para alguém prejudicá-lo. Se todos entenderem claramente o que se espera deles, é muito fácil para você e eles saberem se estão fazendo certo ou não. Isso se aplicará a toda a equipe, obviamente, mas como abordagem de liderança funciona.

Isso também significa que, em última análise, como você será considerado responsável pelo projeto no que diz respeito aos seus gerentes, você terá a palavra final em como as coisas são feitas. Isso não significa que você não consulte toda a equipe ou os membros que são seus especialistas em uma parte específica do projeto antes de fazer uma chamada, mas como parecerá para todos que você está relatando que as decisões tomadas são suas é melhor você ter certeza de que são.

Temos um termo que é "firme, mas justo" - que é uma boa maneira de tratar todos da equipe - com clareza, consistência e transparência, mas agindo de maneira a não abrir as portas para as pessoas que questionam sua liderança ou seus padrões caindo sem uma boa razão.

O profissionalismo normalmente não é emocional, portanto, mantenha a calma o máximo possível. Também não aceite as emoções de outras pessoas. Entenda-os, mas não se deixe envolver neles.

Pense em situações prováveis ​​que podem se transformar em um confronto e veja se você consegue encontrar uma maneira de enfrentá-las. Se alguém tem muita experiência em um campo, pode muito bem achar que sua experiência lhe dá o direito de assumir algum controle sobre o que você está fazendo, por exemplo, mas você pode reduzi-lo - de que maneira a experiência deles se encaixa neles pelo controle? Não funcionaria melhor se eles compartilhassem as partes relevantes de sua experiência com o resto da equipe? Normalmente, isso acabará se resumindo a uma reclamação específica e, restringindo as coisas ao problema exato que elas têm, você provavelmente poderá resolvê-la de uma maneira que evite o mau pressentimento.

Sempre que possível, evite reuniões individuais.

Quando tudo estiver indo bem, garanta que a vida seja a melhor possível para todos da equipe.

Eu concordo com Joel, todas as respostas estão na mesma frequência, todo mundo está dando sugestões como colegas, não como gerentes.

Antes de abordar o lado humano do problema, acho que há uma meta-pergunta que você deve responder a si mesmo.

Como líder da equipe, sua responsabilidade é que a equipe entregue dentro do prazo e do orçamento.

A meta-pergunta a ser respondida é: você quer fazer isso com esse cara, vamos chamá-lo de Dick, ou sem ele?

Você quer fazer isso com Dick

Isso vai fazer você suar ...

• Você precisa entender o que o motiva
• Precisa dar a ele tarefas adequadas às suas habilidades
• Você entenderá quais habilidades estão faltando e o treinará naquelas
• Você passará muito tempo discutindo e se posicionando, o que pode prejudicar sua posição de líder aos olhos dos outros.
• Se não funcionar no final, a equipe perderá.
• Se funcionar no final, sua energia será drenada, mas há alegria em ajudar alguém a ser um pouco melhor.

Se você tem tempo e energia, segue o caminho da iluminação, você é feito das batalhas que luta, não das batalhas que vence. Risco de perder.

Você quer fazer isso sem Dick

Isso eu chamo de modo de controle de danos ...

• Você não colocará Dick no caminho crítico
• Dick não terá a propriedade exclusiva de nenhuma parte do projeto
• A prioridade é manter o cara ocupado e o projeto em andamento, não mantê-lo feliz, não mantê-lo seguro.
• Você precisará impedir Dick de minar o moral da equipe:
  • Reconheça alto e limpe os bons desempenhos.
  • Faça com que todos compreendam a entrega de todos.

Porque a vida é muito curta para trabalhar com Dicks.

Só você sabe se vale a pena.

Existe um caminho alternativo, se você tem alguém em sua equipe que se dá bem com Dick, você pode procurá-la.

Meus dois centavos.

Embora eu goste muito das respostas de Pierre 303 e de Jarrod, também sugiro acompanhar as submissões de código.

Se você é um líder forte, pode ser capaz de orientá-lo a ser um colega de equipe de sucesso. Às vezes, ser direto com ele e realmente contar o que os outros disseram pelas costas (encontrar o caminho mais politicamente correto, é claro, sem mencionar nada como "bem disse o que você disse sobre você") pode abrir os olhos e fazer com que ele 1) procura ajuda para corrigir seus caminhos, ou 2) procura trabalho em outro lugar.

No entanto, se todas as boas intenções falharem, acompanhar as observações dele (você está usando o controle de versão, espero?) Fornecerá indicações claras de suas intenções. Se ele obviamente está tentando sabotar seu projeto, fale com ele sobre isso. Se ele continuar ou negar, leve sua prova à alta gerência. Às vezes, maçãs podres só precisam ser jogadas fora para permitir que um projeto prospere.

Estabelecer limites e expectativas

Antes de começar o projeto, você deve colocar essa pessoa no lugar dele desde o início. Você deve declarar claramente, em um ambiente particular, suas expectativas. Comece dizendo o que ele pode esperar de você. Em seguida, indique o que você espera dele. Não deixe interrupções enquanto estiver falando. Se as interrupções começarem a ocorrer, seja firme em seu tom e expresse que você não tolerará esse tipo de comportamento. Continue com " Isso é entendido? "

Comece com uma trela curta

Você deve manter essa pessoa com trela curta. Você e somente você decide quando e se estender a trela. Ao mantê-lo em uma coleira curta desde o primeiro dia, ele se acostumará (eventualmente). Ele pode não gostar, mas ele conhece o limite. Se você der um pouco mais de atenção à medida que sua atitude melhorar, ele se ajustará a esse novo limite. Se ele sair da linha, você apenas retrai a trela de volta ao comprimento curto original. Ele pode não gostar, mas é algo que ele já está familiarizado.

Se você começar com uma trela longa e tentar uma trela real, a resistência será muito pior.

Sob nenhuma circunstância Insubordinação de Tollerate

Certifique-se de informar que foi colocado no comando e não tolerará qualquer insubordinação. Deixe claro que ele pode abordar seu supervisor para discutir o que está incomodando, mas ele deve informar você e você marcará a reunião.

Você precisa discutir isso com seu supervisor com antecedência e os dois precisam estar sincronizados. Se ele se aproximar do seu supervisor sem que você marque a reunião, a primeira pergunta que o supervisor deve fazer é ... "O que o cara disse sobre isso?" Isto é muito importante.

Se ele desafia você em um ambiente de grupo, aperte-o imediatamente. Diga algo como: "Não é hora de discutir isso, falaremos sobre isso depois desta reunião". Se ele continuar a empurrar a questão, então você deve ...

1. Peça que ele pare de falar ... "Já basta, eu lhe disse que não é a hora."
2. Faça com que a reunião seja breve e peça licença.
3. Acompanhe essa pessoa para um ambiente privado e lide com a atitude. (mantenha isso curto)
4. Se ele não puder retornar à reunião sem ser cooperativo e cordial, mande-o embora. Diga a ele que você discutirá isso após a reunião. Volte para a reunião sozinho.

Não o deixe intimidar você na frente dos outros membros da equipe.

Peça orientação ao seu supervisor

Não tenha medo de pedir orientação ao seu supervisor sobre como lidar com situações com as quais você não se sente confortável. Faça isso em uma configuração individual privada. Não se preocupe, pois você parecerá fraco na frente do seu supervisor, não o fará. O seu supervisor provavelmente apreciará que você pediu sua ajuda.

O mesmo vale para você. informe aos membros da sua equipe que você está disposto e aberto para discutir questões com eles e que essas questões permanecerão confidenciais.

Algumas boas respostas aqui, mas para mim há uma questão fundamental que ninguém abordou: você já decidiu como será esse cara em seu projeto antes mesmo de começar; você o está julgando por algo que ele ainda não fez. Embora valha a pena ter uma estratégia para lidar com os problemas que você pode encontrar com ele no bolso de trás, é ESSENCIAL que você lhe dê uma chance justa e o trate da mesma maneira que você faz com o resto da equipe. Não o destaque, não assuma que será um desastre, pense positivo.

Se você se convencer de que seu projeto está fadado ao fracasso, seja porque esse cara está na equipe ou por qualquer outro motivo, então você pode garantir que ele realmente falhará. Para que um projeto seja bem-sucedido, você precisa acreditar em que está indo, precisa acreditar em si mesmo e acreditar e confiar em sua equipe. Acima de tudo, você tem que ser justo.

Você poderia pedir ao seu gerente ou ao gerente de projetos para ajudá-lo a lidar com esse problema individual? Essa seria minha sugestão, pois você pode precisar de backup para quando ele comprometer o projeto, o que poderia muito bem acontecer. Se você não se certificar de que esses outros gerentes saibam o que está acontecendo, poderá ser pego de surpresa, pois eu imagino que o indivíduo problemático possa conversar com a gerência sobre como é que ele ficou onde está.

A maioria das respostas aqui está focada na prestação de contas, que, em minha opinião, está configurando a pessoa para o fracasso, ou pelo menos há uma suposição de que a pessoa falhará. Tudo pode muito bem ser o caso no final, mas não creio que entrar em uma situação presumindo falha criará uma atmosfera na qual o sucesso é provável.

Ao ponto de Joel - lembre-se antes de tudo que a pessoa é humana. Faça o que ele sugere: considere a pessoa, seu estado de espírito e suas necessidades antes de agir de uma maneira ou de outra. O que Joel ressalta é que o gerenciamento nunca é prescritivo - não existe uma maneira única de gerenciar pessoas, ou mesmo uma pessoa. Então, sim, considere a pessoa que você está gerenciando, antes de gerenciá-la.

Mas considere também a situação em que se encontram. Você pode descobrir, por exemplo, que uma pessoa que se sai muito bem em um contexto, pode se sair mal em outro e, nesse caso, vice-versa. O fato de essa pessoa não ter um bom desempenho (em um contexto profissional ou social) não significa que ela não possa ter um bom desempenho, apenas não bem nessas circunstâncias.

Portanto, considere o estado de espírito deles e considere as circunstâncias em que se encontram - as circunstâncias lembram que você pode estar por aí há muito tempo. A chave em minha mente é como você pode ajudar essa pessoa a ser e se sentir bem-sucedida? O sucesso, por menor que seja, aumentará a confiança e provavelmente terá outros efeitos positivos.

Para torná-los bem-sucedidos, talvez o que você possa fazer seja perguntar mais diretamente o que você pode fazer para ajudar. Talvez esteja gerando interferência com outros gerentes, talvez tirando a pessoa das reuniões, talvez eles só precisem de ajuda para encontrar e permanecer na sua zona. Ou talvez eles não saibam o que precisam. Nesse caso, é seu trabalho guiá-los. Eles podem ser resistentes. Concentre-se primeiro em dar-lhes pequenas tarefas que eles possam realizar e para as quais você pode dar uma direção muito específica. Pode parecer um microgerenciamento, mas acredite ou não, há um tempo e um lugar. Pode ser isso. Quando eles tiverem sucesso, elogie-os. Reconheça-os na frente de seus colegas. Envie um e-mail para o seu gerente e faça um controle remoto. Faça com que se sintam valorizados. À medida que a confiança deles aumenta, lentamente recue nos elogios e na direção que você lhes der.

Talvez possa ser feita uma analogia para aprender a andar de bicicleta ou a praticar snowboard pela primeira vez. Se você for ensinado a si mesmo, é bem provável que uma queda ruim ou uma série delas produza uma sensação de que você não pode fazê-lo. Que você é incapaz. Você nunca pode dizer isso em voz alta, mas o que você fará é direcionar muita raiva ao equipamento e às pessoas ao seu redor. Entretanto, para aprender como obter essas habilidades, você precisa receber instruções na forma de conselhos muito específicos e muito rudimentares. Um bom professor o levará de volta à estaca zero, o ajudará a se concentrar, a redefinir o que aprendeu até agora e o conduzirá pelo processo de aprendizado novamente, mas mais devagar. Eles vão te elogiar muito. Eventualmente, você poderá fazer sozinho e, quando isso acontecer, eles o instruirão menos e o elogiarão menos, porque seu sucesso no aprendizado será motivação suficiente. À medida que for bem-sucedido, você ficará menos irritado, e assim por diante. Você pode ver como isso funciona, certo?

Curiosamente, e para não abusar da metáfora, você pode ver como se, depois de ter alcançado o domínio no snowboard, alguém chega até você e pede para você esquiar, o processo de frustração e raiva pode começar de novo. Por quê? Porque você se encontra em uma nova situação que requer habilidades que você ainda não possui. Vem o instrutor para ajudar a colocá-lo no caminho certo novamente.

Então meu conselho? Seja paciente, considere a pessoa e suas necessidades e gerencie a situação tanto quanto você.

A melhor abordagem é o isolamento . Atribua a maioria das partes essenciais do projeto à equipe principal, deixando o resto para ele. Você pode até ter alguma idéia de recurso inútil, apenas para mantê-lo ocupado. Se ele produzir código incorreto, você produzirá relatórios de erros / solicitações de limpeza. Apenas certifique-se de que tudo o que ele faça tenha muito pouco efeito sobre o resto do sistema. No entanto, de alguma forma, você deve convencê-lo de que o que ele faz é extremamente importante e você falhará se ele não fornecer um código de qualidade.

Isso pode parecer um total desperdício de mão de obra, mas surpreendentemente é completamente contrário. O problema é que essa pessoa não apenas não está ajudando. Ele também está produzindo turbulências / problemas ou matando a produtividade de outras maneiras. Se você não o isolar, sua equipe e seu projeto sofrerão.

Minha sugestão é ser muito transparente com ele. Seja profissional. Como equipe, entendo que outras pessoas o apoiarão se esse cara tentar prejudicar seu projeto.

Lembre-se de que os relacionamentos humanos superam quase tudo quando se trata de interações humanas. As pessoas se comportam irracionalmente, mas respondem a suas próprias emoções. Você pode usar isso para sua própria vantagem - não por ser manipulador, mas por responder (quase a mesma coisa, eu sei, mas a diferença está na maneira como as pessoas se sentem).

Antes de tudo, documente tudo - todas as instruções, todas as respostas, todas as interações. Não faça muita coisa a respeito e não inclua que o registro pareça subjetivo. Você quer poder mostrá-lo a qualquer pessoa sem fazê-lo se sentir defensivo.

Descubra o que as pessoas querem e use-as para ajudá-las a tomar as medidas apropriadas. Descubra o que seu colega de trabalho não gostaria de sair do projeto; qual é a imagem de um ambiente ideal em sua cabeça. Depois que você souber o que ele quer, poderá adaptar o ambiente de trabalho para acomodá-lo sem incomodar os outros. Muitas vezes, basta perguntar a alguém o que eles querem é o suficiente para mudar de atitude.

Não invoque sua autoridade se não quiser brigar . Não dê um ultimato a menos que queira que eles fiquem ressentidos. Não encoste alguém em um canto, a menos que você queira que ele atinja você. Às vezes, você quer que alguém fique com raiva e vá embora, mas esse geralmente não é o resultado ideal. Você é "responsável", o que significa que é responsável por definir a direção da equipe. Mas não use isso como um clube para derrotar os outros e esperar que eles o ajudem. No final, você precisa tomar as decisões, mas é melhor fazê-las sentir que foi ideia delas.

Para a maioria das pessoas, estar no comando é um meio para atingir um fim, e não o objetivo. Eles querem estar no comando para poderem ter o que querem. Mas se conseguirem o que querem sem a responsabilidade de estar no comando, trabalharão de bom grado para outra pessoa. Ajudar alguém a querer o que tem é tão bom quanto ajudá-lo a ter o que quer.

E, finalmente, se alguém não é adequado para o seu time, ele não deve estar no time. Se eles não tiverem as habilidades para a tarefa em mãos, tire-as da sua equipe.

Existem alguns pontos-chave que eu abordaria.

Considero uma falha da minha parte quando um membro da minha equipe falha. Quase sempre haverá alguém em sua equipe que representa um desafio. É seu trabalho garantir que seu projeto seja bem-sucedido e sua equipe seja bem-sucedida. Você parece ter uma atitude de "Este idiota vai arruinar meu projeto". Essa pode ser uma profecia auto-realizável. Mude sua atitude em relação a ele. Encontre os pontos fortes dele e aproveite-os.

Trate-o com o respeito que ele deseja. Sua atitude em relação a ele afetará a maneira como sua equipe o vê. Você pode envenenar seu time contra ele ou pode dar-lhes esperança. Se você envenená-los, obterá o que espera. Se você fornece esperança, então há esperança. Mesmo que o trabalho dele o force a marginalizar seus esforços, você pode manter o espírito de sua equipe alto, o que melhorará toda a experiência. E isso não significa que você deve tratá-lo como se ele estivesse acima de qualquer outro membro da equipe. Apenas trate-o como um membro igualmente valioso da equipe (mesmo que ele não seja).

Use o método Build, Break, Build de treinamento Comece complementando as realizações dele (de preferência algo significativo e recente). Depois, aponte o problema, explique sua expectativa daqui para frente e faça com que ele se comprometa a fazer a mudança. Depois, construa-o de volta com sua crença na capacidade dele de fazer a correção e continue a funcionar como um membro valioso da equipe.

Estabeleça altos padrões para toda a equipe Não aceite marginal de nenhum dos membros da sua equipe. Certifique-se de que suas expectativas sejam claras e inabaláveis. Não corte folga para ninguém nem defina uma barra mais alta para ninguém. Isso pode ser percebido como favoritismo. Melhor para o idiota com expectativas irrealisticamente altas da equipe, do que o cara que deixa seus favoritos se safarem de assassinato (mesmo que você não o faça). O primeiro pode ajudar sua equipe a se unir para que o projeto funcione. O outro criará dissidência e desmotivará.

Incentive a orientação de colegas Todos na sua equipe têm uma força. Aproveite esses pontos fortes para ajudar sua equipe a crescer. Peça à sua equipe que procure a ajuda de outros membros da equipe para refinar ou melhorar seu código. Mas não designe alguém para examinar o trabalho de outra pessoa. Será mais produtivo ter sua equipe trabalhando em conjunto e pedindo ajuda uma à outra para melhorar do que criticar o trabalho da outra.

Converse com o gerente do membro da equipe. Ele ainda está empregado lá para que alguém veja algo nele. Caso contrário, ele estaria no datacenter escrevendo scripts de migração. Descubra o que o gerente achou eficaz para motivar, quais são seus pontos fortes e como eles gostariam que você o ajudasse como líder.

Jogue fora seus velhos julgamentos e preconceitos Eles servem a ninguém menos que você. Você está em uma dinâmica diferente da que estava anteriormente. Dê a ele a chance de mostrar seu valor.

Pessoalmente, acho que o caminho certo é provavelmente o mais difícil de seguir. Seja honesto com ele e diga a ele o que você está sentindo . A maioria das pessoas que são idiotas não está tentando ser idiotas, elas simplesmente não sabem que são e se sentem horríveis quando descobrem que são. Se você abordá-lo com toda humildade e respeito e deixar que ele saiba que pode haver sentimentos de injustiça por parte de seu novo papel, aposto que a resposta dele será de igual respeito. Como Joel disse, ele é apenas uma pessoa. Pense em como você gostaria de ser tratado se estivesse no lugar dele.

Você precisa de um mediador / juiz

(de um Soft. Dev. mais RH / psicologia)

Você não pode resolver esse problema sozinho. Tudo o que você faz, "já está fora de suas mãos", exige uma pessoa mais alta em sua empresa com mais autoridade.

Eu já vi vários casos como esse. Esse funcionário não segue suas diretrizes, não o considera como "o chefe".

Além disso, mesmo que ele esteja certo, e ele deva receber esse cargo, ele deve entender que não foi sua decisão quem será o gerente do projeto.

Em teoria, deveria ser alguém de Recursos Humanos, mas, na prática, as pessoas de RH tentam ser muito legais, então é melhor encontrar um administrador. com habilidades de negociação, caso contrário, esse cara quebrará seu projeto.

Parece que ninguém recomendou ao autor pensar sobre o custo de ser um líder de equipe. Obviamente, ser um líder de equipe limita sua capacidade de programar, aprender novas coisas de programação, invadir muito e se tornar um desenvolvedor cada vez mais profissional. Isso ocorre porque um líder de equipe recebe uma nova responsabilidade - ajudar outros desenvolvedores, corrigir seus bugs ou apenas apontar o que fazer / o que corrigir. Então todas essas reuniões sem fim. Não sei dizer para um autor, mas para mim esse seria um passo perfeito (pode ser até com um bônus de 15 a 20% no salário), mas na direção errada. Como obter 20% a mais por converter meu trabalho de paixão em algo que eu nunca quis estar.

-Não assuma essa responsabilidade. Alguém deve ser um líder, alguém deve ser um limpador de banheiros, outros destinos são ainda piores, mas você pode ser um programador e apenas aumentar sua taxa horária / habilidades dia a dia. Trabalhar com computador e trabalhar com pessoas são habilidades que raramente são de alto nível para uma pessoa.

-Outros programadores não devem afetá-lo. Eles podem trabalhar nus, assistir a seus vídeos pornográficos, fazer outras coisas malucas - mas essa é a vida deles e a dor do seu chefe. Apenas exija essas condições de trabalho, como trabalhar em casa ou em uma sala isolada, onde você se sinta perfeito e pronto para codificar

-No caso de seu trabalho em um projeto e você ser bloqueado por alguém da sua equipe - escreva-o educadamente por e-mail com seu chefe no CC. Isso é ruim - "Ei, eu estou esperando suas funções str2int por 2 semanas, então eu simplesmente não faço nada!". É o que eu faço - "Olá, xxx. Parece que você não pode entregar a função str2int para mim, então apenas a substituo por minha própria implementação, que é lenta, mas funciona principalmente. Se você quiser adicioná-la - apenas confirme para esta interface ".

Espero que uma resposta fora do padrão possa ajudar um autor ou outra pessoa a fazer bem seu trabalho e permanecer feliz.

Uma boa solução requer uma compreensão profunda do ambiente de trabalho. O fato de esse cara ter escapado tão longe sem ser checado reflete muito a situação. É muito fácil lidar com essas pessoas, desde que você tenha suporte da gerência. Uma gestão péssima seria uma preocupação ainda maior do que esse cara.

Uma estratégia que usei com sucesso no passado

• Responsabilize-o por algo e mantenha-o (e a todos) com suas responsabilidades. Uma reunião semanal / diária de verificação de status, com visibilidade adequada para a camada superior, garantiria que ele não se recuperasse e desfrutasse de problemas ao mesmo tempo em que deixaria você "lidar" como líder de equipe. Eu costumava fazer co-leads e garantir que eles fossem os únicos a me enviar uma verificação diária do status de todos os membros.

• Faça análises de desempenho de colegas, como todos os membros da equipe que respondem a perguntas básicas, como quão satisfeito ele / ela está com os colegas. Essa é uma espécie de tática política, mas se ele sentir pressão de todos e não apenas de você - ele pode simplesmente se separar ou se comportar de acordo. Desnecessário mencionar, você sempre pode passar uma avaliação ruim para a camada superior.

Vou bastar com estes :)

A maioria das respostas que vejo, penso, concentra-se no problema errado.

não posso deixar de pensar que o OP está desiludido, isso é apenas metade da história

liderança é difícil, não posso deixar de imaginar que, se eu estivesse no lugar do pôster, a situação nunca teria evoluído a ponto de um colega me desrespeitar

os desenvolvedores não "reportam" ao líder técnico, eles reportam aos gerentes, "o líder técnico" (no sentido do cara que mais conhece em uma equipe de 6 desenvolvedores) não é atribuído a uma equipe saudável, uma equipe saudável A equipe organiza-se auto-organicamente e as pessoas crescem naturalmente em propriedade da funcionalidade. que as equipes geralmente não se auto-organizam é ​​um problema de cultura em alguns bigcos por várias razões fora do tópico, consulte os escritos de jurgen apello (noop.nl) para ler mais

Dê a ele o trabalho sujo - escrevendo documentação.

Você deve acalmar o ego dele ao mesmo tempo, explicando por que ELE é a melhor pessoa para fazê-lo:

• A documentação precisa comunicar o panorama geral e, naturalmente, nenhum dos outros desenvolvedores é capaz de ver o panorama geral, deixa de explicá-lo. Somente um "arquiteto" como ele pode lidar com isso.
• A leitura do código requer a compreensão de qualquer tipo de código que os outros desenvolvedores escrevem, em todos os tipos de estilos, e envolve todos os truques dos outros desenvolvedores combinados. Somente um "especialista" como ele pode lidar com isso.
• A documentação é muito importante para o sucesso do projeto; portanto, naturalmente, você deseja que seu membro mais forte da equipe - ele - o aceite.

Ou cole-o escrevendo casos de teste; os mesmos argumentos podem ser feitos.

Isso tem várias vantagens:

1. Ele não estará verificando nenhum código.
2. Ele terá que ler e aprender com o código dos outros desenvolvedores.
3. Se ele não entende que foi recebido, ótimo.
4. Se ele entende que foi recebido, não pode reclamar sem admitir que não é o onisciente programa sobre-humano que afirma ser.

Provavelmente, ele publicará um tópico aqui sobre como o líder de sua equipe ignora repetidamente suas sugestões sobre como melhorar o código ... nesse ponto, nenhum de nós acreditará nele (já tivemos esses tipos antes) e dirá ele se concentrar na leitura e compreensão de uma ampla variedade de códigos, porque essa é uma habilidade essencial para alguém escrever documentação.

Eu acho muitas respostas muito cautelosas.

Lembre-se de que você é responsável por sua carreira que ninguém mais é. Isso significa que, ao concordar em trabalhar com essa pessoa, você está dizendo que está aceitando essa tarefa e responsabilidade e que será capaz de gerenciar o projeto (e essa pessoa) de acordo com a sua realização.

Se você acha que não pode fazê-lo, não aceite essa responsabilidade: designe-o para outro projeto ou peça que eles lhe dêem uma posição de liderança em outro projeto.

Sei que sua pergunta é sobre "como lidar com essa pessoa", mas, com base no que você está escrevendo, me parece que ela não vale a pena nenhum esforço, você estará ocupado o suficiente para se provar nessa nova posição de liderança.

Eu também vi esse tipo de trabalho. Algumas pessoas têm talento extra e, obviamente, subiram para uma posição alta, mas é preciso lembrar que ele é mais velho que você.

Então respeite-o. Mas nunca esqueça que você é o líder da equipe e precisa gerenciar sua equipe. Você precisa manter um entendimento adequado entre a equipe .//// e continuar.